品牌的形成，拼的不只是財力和時間，而是有沒有一鳴驚人的基因。贏在開始，很重要！
通常大品牌在醞釀新品的初期，會從競爭、用戶需求、趨勢、品牌價值、用戶體驗的角度，打造贏在起點的基因。
下面厚昌網(wǎng)絡(luò)小編將從5個角度解析品牌如何崛起。
首先，重新認(rèn)識什么是營銷？
在生產(chǎn)者看來，營銷是過硬的產(chǎn)品質(zhì)量。
在研發(fā)者看來，營銷是領(lǐng)先同行的技術(shù)。
在業(yè)務(wù)員看來，營銷是鋪天蓋地的廣告和隨處可進(jìn)的渠道。
在廣告?zhèn)鞑フ呖磥?，營銷是一眼記3年的牛X創(chuàng)意。
一千人有一千種答案，各種理解不盡相同，但都裝在營銷這個筐里，單方面的理解都是正確的，集合起來卻有盲人摸象的錯誤判斷，容易讓企業(yè)跌入無所適從的無效努力中。營銷必須建立全局觀和整體觀，畢竟如今的試錯成本不是誰都能承擔(dān)得起的。
從全局出發(fā)，競爭、趨勢、用戶需求、品牌價值和用戶體驗分別決定了品牌進(jìn)入市場后的競爭難易程度、進(jìn)入市場的時機(jī)、利潤和話語權(quán)、品牌使命定義和產(chǎn)品競爭力。新品牌迅猛崛起之前，就必須這5件事想明白搞透徹。
品牌就是為了讓競爭對手無路可走
一個品類就三個坑，你品牌占坑了，競爭對手就無路可走！設(shè)定營銷目標(biāo)，就像打仗前先要搞清楚打仗的目標(biāo)。新品牌必須搞清楚將來可以占哪個坑，哪些坑是陷阱？
每個消費者在購買某類產(chǎn)品時，很少記住七個以上的品牌。事實上絕大多數(shù)人對每個類別的品牌清單僅有1~3個。
中國有能力生產(chǎn)香皂的企業(yè)多數(shù)牛毛，“舒膚佳”吃肉其他品牌喝湯的格局多年未動。
國內(nèi)優(yōu)質(zhì)水源地多如牛毛，“農(nóng)夫山泉、怡寶”們獨霸國內(nèi)飲用水大部分市場多年。
所以，無數(shù)看似肥沃的“大需求、大市場”是很多后晉品牌的生命禁區(qū)。2015年恒大冰泉用幾十億證明了一個道理：不要貿(mào)然進(jìn)入已經(jīng)形成品牌競爭定局的市場，即使你貼錢給顧客都不行！
一個品類頂多三個坑，你種下一個蘿卜，對手就永遠(yuǎn)失去了這個機(jī)會。只要你的品牌不犯錯，品類不消失，就能長期享受到品類帶給你的紅利。后晉品牌即使動作再大也不會傷及“占坑品牌”的脛骨。
所以，品牌烙印論、形象吸引論和價值論都是“正確的偏見”，品牌價值的真相是：讓競爭對手無路可走！
大寨開創(chuàng)了核桃露品類，被六個核桃占了坑。同益開創(chuàng)了熱水器，但被美的發(fā)現(xiàn)了占坑的機(jī)會抄底吃了紅利。
新品牌奔著占坑的目標(biāo)之前，要準(zhǔn)確判斷哪些是陷阱哪些是餡餅。不能成為或者沒有把握成為品類前三位品牌的機(jī)會，盡量不要觸碰。
但財力、技術(shù)、產(chǎn)品和運營能力能達(dá)到占坑的水平，即為優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略性機(jī)會！
那么，成功“占坑”的品牌憑什么上位？這就涉及到真相之一：趨勢改變需求。
趨勢改變需求，找準(zhǔn)品牌能扎根的肥沃空白土壤
如果說已經(jīng)有品牌占坑的市場是美麗的陷阱，不斷變化的趨勢則給無數(shù)品牌創(chuàng)造了無數(shù)肥沃的空白土壤。
當(dāng)然，趨勢是天使也是惡魔！
Iphone誕生時，諾基亞忙著推出新的翻蓋手機(jī)。
Iphone被各大媒體報道時，MP3、MP4廠商還熱衷于廣告戰(zhàn)。
Iphone成為街機(jī)的時候，諾基亞們、電視機(jī)廠家、MP3、PP4、掌上游戲機(jī)、數(shù)碼相機(jī)才嗅到了死亡的味道。
80年代吃玉米、紅薯填飽肚子求吃飽，本世紀(jì)初吃紅白肉、燕鮑翅求營養(yǎng)，今天的人們又啃起了玉米、紅薯求健康！
幾乎每年都有兩三個會顛覆認(rèn)知的趨勢性需求風(fēng)潮產(chǎn)生，政策、技術(shù)、消費力增強(qiáng)、文化、健康等因素像一雙雙無形的大手，悄無聲息的推動著各行各業(yè)需求的變革。市場人必須對趨勢環(huán)境變化保持敏銳的洞察力，見風(fēng)使舵調(diào)船頭。
上面說到，品牌只有征得前三甲的位置才能吃到紅利，那么，品牌占坑最佳的時機(jī)就在趨勢大風(fēng)未停歇之前的時限內(nèi)，做好三項準(zhǔn)備：
1、從社會趨勢洞察需求的變化中，找準(zhǔn)品牌著陸的土壤和著陸點。
2、準(zhǔn)備好充足的糧草，大風(fēng)來臨后揚帆抓取最大的風(fēng)力。
3、抓取品類風(fēng)口最大的需求?。ㄆ放茽I銷的第三大真相）
外婆家是國內(nèi)最先洞察到餐飲平民化趨勢風(fēng)口的餐飲連鎖品牌，當(dāng)湘鄂情還在投巨資開“更高大上”的酒樓時，外婆家在研發(fā)平價化的菜品、做投資小但小資的就餐環(huán)境。國八條在被中央宣導(dǎo)的時候，外婆家已經(jīng)把“最高性價比連鎖餐廳”武裝到了牙齒。
新品牌進(jìn)入市場前準(zhǔn)確洞悉趨勢，找到需求變革的關(guān)鍵詞，在合適的時機(jī)展開翅膀，乘風(fēng)而上。
搶占大需求吃肉，搶占小需求喝湯
需求是消費驅(qū)動力的根本，產(chǎn)品只有成為了“最能解決需求”的絕佳方案，才能讓顧客從眾多競爭中選擇你。但品類中的需求也分三六九等，最大的需求能抓取最大的市場份額，而次要需求從一開始就注定了吃不了肉，只能喝湯。
因此，一旦確定了需求的價值，就盡快速度的占領(lǐng)品類需求最首要的位置，達(dá)到先入為主占山為王的目的。
香皂最大的需求是殺菌，舒膚佳幾乎壟斷香皂市場幾十年。
插座最大的需求是安全，公牛插座占據(jù)了插座市場的半壁江山。
醬油最大的需求是鮮，廚邦一舉打破競爭封鎖成為第二大暢銷品牌。
創(chuàng)可貼最大的需求是快速恢復(fù)傷口，云南白藥用“有藥好的更快些”成為霸主。
相比之下，OPPO手機(jī)只能從音樂和拍照兩個次要需求收割學(xué)生市場。
力士從“滋養(yǎng)皮膚”的次要需求滿足極小的一部分女性。
冷酸靈的“抗過敏”注定只能成為不大不小的三流牙膏品牌。
類似的案例數(shù)不勝數(shù)，所有你認(rèn)識的領(lǐng)導(dǎo)品牌無不搶占了品類中最大的需求，從產(chǎn)品、品牌、廣告和營銷十年如一日的強(qiáng)調(diào)自己是滿足大需求的最佳解決方案。后晉品牌在時機(jī)上無法占坑主流需求，但從次要需求的沃土精耕細(xì)作也斬獲頗豐。
人都是懶惰的，追求簡單而又清晰的解決方案，在趨勢風(fēng)暴停下來后選擇性的儲存1~3個先入為主的品牌。一旦在頭腦中產(chǎn)生了相關(guān)的品類需求時，自然把品類和占坑品牌產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，在這個時間里意味著整個品類的蛋糕中，顧客對后晉品牌已經(jīng)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的排他性。消費者心中的窗戶關(guān)上了，機(jī)會就真的渺茫。
搶占大需求的品牌擁有最大的定價權(quán)和成本控制權(quán)，舉手投足又牽動著億萬用戶的注意力，品牌盈利能力是滿足次要需求品牌的數(shù)倍之多。
大需求才有大市場，需求越強(qiáng)烈品牌越有價值。所以在進(jìn)入市場前洞悉哪些是品類的大需求，哪些是次要需求，先搶肥肉再談其他。圍繞大需求打造產(chǎn)品形態(tài)，一旦投入市場，品牌會有很強(qiáng)的爆發(fā)力。
所以，趨勢、需求和時機(jī)就是創(chuàng)建品牌之初必須深刻研究的課題。
品牌是皮，品類是骨，產(chǎn)品是肉。
消費者實際購買的是品類非品牌，是營銷界老生常談的一個老梗，不再贅述。
可能很少人這樣形容品牌、品類和產(chǎn)品之間的關(guān)系。之所以把3個營銷名詞放一起，是因為他們之間的聯(lián)系本身就是一體的，血肉相連又密不可分，各司其職相互協(xié)作發(fā)揮不同的價值。
在消費者購買決策的過程中，麻煩和問題產(chǎn)生需求，是出發(fā)購買動機(jī)的起點，用品類來決策解決方案，用品牌來表達(dá)選擇誰。顧客要洗手就餐，就想到了殺菌洗手液品類，到超市看到了滴露品牌，最后購買了滴露洗手液的明星產(chǎn)品。
從上三個真相分別揭露了品牌、趨勢和需求的關(guān)系：趨勢產(chǎn)生或改變需求，需求觸發(fā)品類機(jī)會，品類誕生品牌機(jī)會。同樣：品類是骨頭，產(chǎn)品是肉（消費者真切體驗到的價值），品牌只是為品類和產(chǎn)品披上了一件誘人的外衣而已。
品牌就是一個個獨立的生命體，它也有生有死、有血有肉有生命周期。產(chǎn)品就像一個個助人為樂的伙伴，在消費者需要它的某些時機(jī)發(fā)揮價值。品類是消費者產(chǎn)生需求后第一時間尋求的解決之道，品牌綻放出耀眼的光芒讓顧客從眾多的選擇中能放心的消費。
綜上所述，更接近品牌營銷的真相是：把產(chǎn)品、品類和品牌完成生命體的再造。脫離了這個主線的營銷很可能做的支離破碎。
市場人的職責(zé)，是理清了品類、產(chǎn)品和品牌之間的利害關(guān)系，把品牌盡可能打造成最能代表品類的樣子，把品牌這件外衣打造的光鮮亮麗，讓顧客一見就感覺視為知己，視為正統(tǒng)，競爭品牌視如糞土，手里的鈔票蠢蠢欲動。
產(chǎn)品定價，顧客沒有“超值感”難從競爭中突圍
產(chǎn)品千千萬萬，憑什么你的品牌能快速從同質(zhì)化競爭中脫穎而出？
產(chǎn)品變商品前，判斷產(chǎn)品是不是能滿足用戶需求的 “正確的商品”，首先從用戶價值的角度判斷是否存在大規(guī)模購買的可能性，是營銷的起點。
那么如何判斷“正確的商品”？
真正意義上的商品（還說不上暢銷產(chǎn)品），對顧客來說，從購買成本和面臨的問題對比，必須是很劃算的一筆投入。
就拿2元/瓶的純凈水為例：人之所以購買，是因為存在“更方便快捷的喝到干凈水”這個需求土壤，理論上喝到干凈水有很多解決途徑，比如燒開水、過濾設(shè)備、暖水壺等等，但純凈水憑什么產(chǎn)生了海量的購買力？
從用戶的成本角度計算便知。人們在戶外口渴的時候不可能自帶燒水壺（面臨找電源和水源的困難）、自帶開水瓶（既重又易碎）、燒水裝壺（要準(zhǔn)備水壺/喝完了怎么辦？）和自帶過濾設(shè)備（基本不可能）。
這時候，隨處可買的瓶裝純凈水在口干舌燥的顧客面前，2元/瓶簡直是一筆太劃算的買賣了。
“正確商品”的用戶價值和他所掏出的金錢相比，收益必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出，這個產(chǎn)品的商品價值才能成立。相反的企業(yè)必須承擔(dān)著生產(chǎn)、渠道、運輸和市場推廣的所有風(fēng)險，所謂買賣雙方的你情我愿實質(zhì)上是建立在顧客的極大滿足之上，而企業(yè)往往從單筆交易中獲取不到多少利潤，必須從規(guī)模性銷量中獲取薄利。而撬動規(guī)模性購買就必須擺脫同質(zhì)化競爭的束縛！
同質(zhì)化競爭問題的根源是價值趨同性，顧客購買決策時會對不同品牌的收益進(jìn)行對比，最后之所以選擇你，是因為顧客相信你品牌的產(chǎn)品帶給他的收益大于競爭品牌。所以，從競爭的角度來說，成為解決問題“最高性價比的選擇”的品牌才能從競爭中迅速突圍!
用戶掏錢前一般對產(chǎn)品價值有四種判斷：基本滿意（繼續(xù)觀望）、比較滿意（猶豫不決）、非常滿意（準(zhǔn)備購買）和驚喜感（迫不及待的擁有欲望）。
絕大多數(shù)品牌的產(chǎn)品處于前兩階段，很容易在同質(zhì)化的競爭中抓頭撓腮。第三個階段則是市面上主流大牌很常見的狀態(tài)，基本能保持一定規(guī)模的競爭力。而第四個階段就是新品牌在初入市場時或老品牌進(jìn)行品牌升級時（比如蘋果的新品換代）必須達(dá)到的狀態(tài)。
縱觀每個新品牌的崛起，無不把產(chǎn)品價值做到用戶產(chǎn)生“迫不及待擁有”欲望，一旦體驗了你的產(chǎn)品，再去體驗其他產(chǎn)品時，有一眼望去全是翔的既視感。這時候，你的營銷才能達(dá)到事半功倍的效果。
小米是打造“用戶體驗驚喜感”的大師。他們推出的每一個新產(chǎn)品，包括手機(jī)之外的電視、電腦、平衡車、手表、空氣凈化器基本上重新定義，并提升了用戶價值。通常以“超出用戶預(yù)期”的水準(zhǔn)出現(xiàn)。米粉們奔走相告，每次的發(fā)布會都成為了科技行業(yè)的一大盛典。
所以，品牌競爭力的本質(zhì)不是牛逼的創(chuàng)意和高大上的品牌形象，顧客的用戶體驗和他所付出的代價對比之下一旦有了硬傷，會對品牌造成無法逆轉(zhuǎn)的傷害。
無論新品牌進(jìn)入市場還是老品牌升級，首先要問捫心自問：用戶掏錢購買我的產(chǎn)品前后，有沒有驚喜感？如果沒有，意味著接下來的營銷將是一場血肉橫飛的拉鋸戰(zhàn)，請拉好安全帶做好九死一生的準(zhǔn)備！
雖說營銷的目的是完成企業(yè)和用戶之間的價值交換，如果你只盯著成本和利潤來定價，不從用戶的視角對自己和競爭品牌進(jìn)行對比，就不知道你在顧客眼里處于什么地位！你以為用戶要的是便宜，但用戶要的是超值感，品牌是平庸還是驚艷就在一念之間拉開了距離。
總結(jié)
成功的品牌大體相同，失敗企業(yè)的原因各異。磨刀不誤砍柴工，是所有大牌在崛起之前做的最多的一件事。打造品牌的基因，是金子扔哪都會發(fā)光。
1、必須建立營銷的全局觀
2、定目標(biāo)：找準(zhǔn)能占坑的目標(biāo)
3、找風(fēng)口：從趨勢和需求的變化中做到未雨綢繆
4、定需求：占位大需求才有建立強(qiáng)勢品牌的機(jī)會
5、占品類：用令人炫目的品牌外衣代言品類
6、重體驗：把用戶體驗做到令人驚艷
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